Jag lunchade med en entreprenörskollega i vintras och berättade om läget för mitt företag. Efter att ha hört min beskrivning konstaterade han kort:
”Ni är i ’The Run Phase’.”
”Vad?”
”Det som kommer efter ’Startup’ och innan ’Scaleup’”

Jag fick erkänna att jag inte hört uttrycket ”Run Phase” tidigare. ’Startup’ och ’Scaleup’ var bekanta, men vad är ”Run phase”.

Jo, Run Phase, fick jag lära mig, innebär att företaget har kommit igenom första fasen. Likt ett barn som lär sig gå. Företaget har hittat en affärsmodell som fungerar och ett team börjar byggas upp.

“Det låter väl som en bra fas att vara i?”, frågade jag.

“Ja, förutom att ert företag – om ni är som andra i den här fasen – läcker som ett såll. För att ni inte har system och processer. Ni mäter inget. För att komma vidare och styra rätt måste ni ha mätdata som ger beslutsunderlag. Ni behöver system.”

—

Mitt tema för våren 2025 har varit just detta: Hur bygger man system för företaget? Jag skrev ett inlägg på Linkedin med ett par boktips och några frågor.

Jag har famlat mig fram, läst böcker och lyssnat på poddar. Växelverkan mellan input och sedan trial-and-error i det dagliga arbetet.

Överlägset bäst av alla inputs är Alex Hormozi. Han är inte den typiske managementkonsulten – han ser ut och låter som en ”bro” men han är den smartaste business-content-makare jag hittat. Hans pod The Game, och denna Scaleup-manual har helt öppnat mina ögon, och gett nya idéer och ny energi. Rekommenderas.

—

Sakta men säkert har vi börjat bygga system.

Ett exempel: Fram till nyligen hade vi ingen koll på hur många leads vi fick in, hur många av dem som ”konverterade”, och varifrån de kom. Det låter kanske galet och oansvarigt, men vi har haft lyxproblemet att inte behöva bry oss: Leadsen har kommit in ändå, och det har kommit ut ordrar i andra änden. Varför inte bara gå på magkänsla?

För att det läcker som ett såll och man vet inte var det läcker.

Alltså. Det har kanske funkat för oss hittills, i den storleken vi varit i. Men för att växa behöver vi veta vilka reglage vi ska dra i. Och då är bra mätdata en förutsättning.

Sagt och gjort: Nu mäter vi leads! Vi kollar varifrån de kommer, hur snabbt de rör sig genom kundresan, var de fastnar, hur många som konverterar osv. Jag som älskar Google Sheets och siffror och conditional formatting håller på att gå bananas.

Finns det då risk att mäta för mycket?
Ja! Ställ därför en kontrollfråga:
Om ett mätvärde plötsligt ändras, påverkar det vad du gör härnäst? Påverkar resultatet dina handlingar?Om inte, då är det en meningslös mätpunkt.

(Bilden ovan: Jag på kontoret för några år sedan, tidigare i vår Run Phase, mitt i kaoset. Foto av min kollega Johanna.)

Det tar tid att växa i en större kostym. Det fick jag erfara i höstas, då vi på kort tid dubblade antalet medarbetare. Utgifterna gick upp från dag 1, men det dröjde innan inkomsterna hann ikapp.

Jag skulle ljuga om jag sa att jag inte var orolig under tiden. Ekonomi har alltid triggat känslor av ängslighet hos mig, och det är jobbigt att se kontosaldot minskar varje månad trots att alla jobbar för fullt.

De ekonomiska resultaten laggar alltid: Först måste man satsa och jobba – långt senare kommer belöningen.

Trust the process, liksom. Nu under våren har vi kunnat se resultatet av satsningen.

Dags att ta nya steg i vår tillväxtresa. Just nu söker vi säljare/köksdesigner till vårt showroom i Stockholm, samt en snickare/montör i Skåne eller Stockholm.

Varför jobba hos Kulladal?
För att man gillar vår produkt – hantverk av hög kvalitet, och gillar att jobba med kunder som gillar detsamma.

Och för vår kultur! Vi har byggt en varm och öppen arbetskultur. Vi är självorganiserande, vilket kort sagt betyder att alla sköter sig själva och tar ansvar för sitt arbete. Ingen tidsrapportering, ingen kontroll ovanifrån. Samtidigt som det är full transparens in i företagets alla delar.

Det passar inte alla, men passar det dig? Eller någon du känner? Tipsa gärna!

Under hösten kommer vi behöva anställa än fler, så känn dig fri att skicka in en spontanansökning redan nu.

Vi har börjat fundera på att ta in kapital till Kulladal, genom nya delägare.

Det vore något nytt för mig, för hittills har mina företag alltid varit självfinansierade. När jag startade Apelöga 2010 finansierade jag uppstarten med mina egna frilansuppdrag. När vi startade Skandinaviska Shakerkök finansierade jag min del med en vinstutdelning från Apelöga. Och Kulladal startades med kapitalet som jag fick loss när jag lämnade Skandinaviska Shakerkök.

För två år sedan tog vi ett tillfälligt Almi-lån, och en checkkredit som vi aldrig använde, för att brygga över en tillfällig likviditetsutmaning. Anledningen var att vår kraftiga tillväxt gjorde att utgifterna stack iväg innan inkomsterna hunnit komma ikapp. Vilket de gjorde inom ett år och då betalade vi tillbaka lånet.

Nu är läget annorlunda. Vi är i en recession med minskad köpkraft, och en försvagad euro och hög inflation som gör att våra produkter blir dyrare. Det finns således utmaningar för oss och våra branschkollegor.

Samtidigt är Kulladal i ett läge där det uppstått flera nya möjligheter. Expansion in på nya marknader, nya produkter.

Jag har börjat inse att vi står inför ett vägskäl.

Det ena alternativet är att gå ner på sparlåga och göra vad som krävs för att övervintra recessionen: Dra ner på allt utom det nödvändigaste, skjuta upp investeringar, lägga expansionsplaner på is, tills det vänder.
Det andra alternativet är att ge långfingret åt lågkonjunkturen. Gasa på för fullt trots recession.

Alternativ 2 känns helt klart roligare, och det har sina uppenbara fördelar. När konjunkturen vänder – om två, tre år – vill vi vara redo. Vi skulle få en flygande start genom att göra våra tänkta expansioner redan nu under lågkonjunkturen.

Det är där vi står nu, med massor av planer, men utan tillräckligt kapital för att finansiera allt. Därav tanken på att prata med investerare.

Sådant har jag bara läst om. Jag är långt utanför min comfort zone. Som tur är har jag Jakob, min delägarkollega, som varit med från början med Kulladal, och som har både erfarenhet och kontaktnät. Han har haft några inledande möten med olika investerare redan.

Det finns förstås risker med att ta in nya ägare. Det är åtminstone vad jag har läst. Vi som driver Kulladal skulle kanske tappa en del självbestämmande? Därtill skulle det bli mer pappersarbete, mer formalia, sådant som jag inte är förtjust i.

Personkemin är viktig om det blir en eller ett fåtal nya ägare. Kommer den nya delägaren förstå vår värdegrund, vad vi vill med företaget, konceptet med “Small Giants”?

Det kanske blir för komplicerat… Varför inte ta ett banklån istället? Så slipper vi att släppa kontrollen?

Nja. Jag tror starkt på att om vi får in rätt investerare kommer det uppstå synergieffekter. Det handlar inte bara om kapital, utan minst lika viktigt är den erfarenhet och kunskap som vi skulle få del av.

Ett alternativ till ett fåtal ”stora” investerare, är att ta in många små. Jag har lekt med tanken på crowdfunding. Att vem som helst kan köpa en mindre del av företaget och på så sätt vara med på vår resa med Kulladal. Det kanske till och med hade kunnat vara intressant för vissa av våra kunder?
“Köp ett kök, få aktier på köpet!”.
Eller inte…

En annan variant är att hålla det inom den närmsta kretsen – medarbetare, vänner, bekanta – och erbjuda delägarskap till dem, istället för att dra in folk utifrån.

Vad tycker ni? Jag tar gärna emot tankar, frågor, idéer och förslag på mail.

Till sist, något helt annat:
Min hobby – skrivmaskinerna – har eskalerat och blivit en webshop. Inte för att jag tänkt göra en business av det, utan mest som ett sätt att hålla antalet skrivmaskiner i schack. Jag måste sälja av en del av beståndet. Kolla in SwedishTypewriter och kontakta mig om du vill köpa (eller sälja!) en skrivmaskin!

Det viskas i köksbranschen. Det tisslas och tasslas. Tecken på oro syns varstans. Allt fler annonser för kök dyker upp i sociala medier och på Google – företagen försöker möta minskad efterfrågan med hårdare marknadsföring. 

Recessionen är på ingång. Alla undrar hur det ska gå.

Från snickerier och branschkollegor hör jag att efterfrågan går ner. Kunderna håller i pengarna nu när räntorna går upp och inflationen fått levnadskostnader att skena. Lätt att bli pessimistisk då.

Men jag är – helt ärligt – inte särskilt orolig. På Kulladal märker vi också en viss avmattning i efterfrågan, men leads och ordrar kommer fortfarande in i en strid ström. Tidigare i år hade vi problem med för låg kapacitet i snickerierna, och vi tvingades pausa försäljningen. Nu är det problemet borta och vi har bra balans mellan efterfrågan och produktionskapacitet.

Man kan inte bromsa sig upp för en backe, sägs det. (Eller kan man det?) Hursomhelst, vi på Kulladal trycker på gasen. Om ett par veckor slår vi hål i väggen i showroomet och öppnar upp till 125 nya kvadratmeter. Det blir ett större showroom, med fler arbetsplatser, som kommer skapa bättre upplevelser för både våra kunder och för oss.

Vi lanserar en ny produkt – en ny köksserie – någon gång i början av nästa år. Andra rundan av prototypskåp är snart klara i snickeriet, det första riktiga köket börjar monteras om en månad eller två.

En ny upplaga av vår broschyr anlände från tryckeriet häromdagen. 2000 ex, varav knappt hälften skickades ut direkt. (Om du vill beställa ett eget ex så går det bra via denna länk.)

Jag har allt mindre direktkontakt med kunderna, och jobbar istället med vår infrastruktur. Vi har ett par IT-projekt i rullning som jag ”designar” och projektleder, med syftet att skapa ett effektivare arbetsflöde i vår backend. Syftet är, klyschigt nog, att öka kvaliteten. Det vill säga, minska risk för fel och därmed göra kundupplevelsen ännu bättre. Samtidigt som Kulladalmedarbetarna får mer tid över när IT-systemen tar över en del av jobbet.

Jag ser det så här:

En av mina primära uppgifter i Kulladal är att vara vägbyggare. Inte bokstavligt förstås, utan metaforiskt.

1. Ta ut riktningen för vägen, och bestämma vart företaget ska åka (detta gör vi dock till stor del gemensamt i företaget). 

2. Trampa upp en stig för att lära mig var det finns hinder och fallgropar (Kulladals första 40 kök sålde och hanterade jag själv, innan jag började delegera delar av processen). 

3. Räta ut vägen och göra underlaget bra. Så att mina medarbetare kan köra på i full fart.

Det kan vara frestande att hoppa över det andra steget, dvs att börja delegera och/eller bygga system direkt efter att riktningen är utstakad. I vårt fall skulle det sparat oss ett och ett halvt år. Men personligen tror jag ändå att det vore ett stort misstag. Det är viktigt att först känna till alla mekanismer i ett företag innan man ger sig på att försöka rätta till dem.

Steg 3 handlar till stor del om IT-stöd med olika automationsprocesser. Dessa är Mödosamma att bygga upp, men desto mer tillfredsställande när de fungerar.

Vi har fått digitaliseringsstöd för dessa satsningar – tack för det, Tillväxtverket! – därav loggan här.

Allt är guld och gröna skogar? Nej, så klart inte. Jag kan också känna oro för framtiden, för kriget i Ukraina, för inflationen, för räntorna, för vikande efterfrågan. Men vad ska man göra? Jag kan bara jobba med det jag kan påverka. Om allt går åt helvete, om det blir en depression likt den 1929 eller ett tredje världskrig bryter ut, då spelar inget ändå någon roll.

Vad göra?

Man kan göra som Candide: Att odla sin trädgård. En recession är en utmärkt period för att så nya frön. Never waste a good crisis.

Hur förebygger man framtida katastrofer? Hur vet man vad som är en risk och inte?

Ledningen för casinot Mirage hade sina aningar. Det största hotet mot deras verksamhet var helt klart fuskare, som på olika sätt försökte lura casinot på pengar. Som motåtgärd investerade Mirage därför i ett intelligent övervakningssystem som skulle avslöja fuskspelarna.

För varje år utökades övervakningssystemet. Alltfler dollar och arbetstimmar plöjdes ner. Men det var ju värt det, eller?

Ja kanske. Men så var det ju den här episoden med Montecore.

***

– Säg hej till publiken!, ropade Roy och räckte fram mikrofonen mot Montecore.

Montecore verkade inte gilla upplägget med spontanintervjun. Det här låg helt klart utanför manus. Istället tog han ett rejält bett om Roys arm.

Montecore var en sjuårig vit tiger, som var en av huvudattraktionerna i Siegfried & Roys show i Las Vegas.

– Släpp! Släpp!, skrek Roy, inför en tjoande publik som trodde att det hela var en del av showen.

Montecore släppte, men tog stället ett nytt tag i Roys nacke och släpade honom av scenen. De som var där vittnar om att blodet rann från en medvetslös Roy, som satt fast mellan tigerns käkar.

Roy överlevde men återhämtade sig aldrig helt. Deras show fick läggas ner.

Siegfried & Roy var Mirages stora dragplåster, vars syfte var att locka besökare till casinot. Så vad hände nu när showen fick läggas ner? Jo, Mirage led stora ekonomiska förluster. Besökssiffrorna gick ner, allt färre hittade in till spelhallarna.

Det visade sig alltså att det inte var någon slug fuskspelare som skulle dränera Mirages kassa. Vem hade kunnat ana att den verkliga faran var en vit tiger?

***

Jag tänker på på den vita tigern ibland när jag försöker förutse vilka risker vårt företag, Kulladal Kitchens, står inför. För jag har en tendens, liksom ledningen för Mirage, att anta att riskerna ligger inom ett visst område, för att sedan upptäcka att felen uppstår någon annanstans.

Missförstå mig rätt: Det är förstås jättebra att utveckla processer som effektiviserar arbetet och som gör att fel undviks. Men ibland kan det tippa över.

Ett exempel från oss i Kulladal:
När jag började för ungefär två år sedan bestod vårt orderunderlag till snickeriet av enkla skisser (gjorda i Sketchup) tillsammans med anteckningar i ett Google Spreadsheet.

Vi märkte snabbt att inte räckte, så vi lade till ett steg: Detaljerade ritningar (CAD) gjordes för att fånga upp sådant som var otydligt på Sketchup-skissen.

Men snart upptäckte vi att det ändå kunde bli fel. Vi lade då till rutinen att dubbelkolla och lusläsa CAD-ritningarna innan snickeriet startade sågen.

Ändå smet några småfel igenom, så det var dags för ännu ett steg: Att anlita en extern korrekturläsare som också kontrollerar ritningarna.

Men när jag sedan tänkte lägga till ett ytterligare ett steg – att ha ännu en korrekturläsare – insåg jag att det började gå för långt. Dels eftersom varje extrasteg tar tid och energi, och dels för att vissa fel ändå kommer att ta sig igenom maskorna i säkerhetsnätet.

(Som den gången snickeriet gjorde ett skåp 1190 mm brett istället för 1200 mm, som det stod på ritningarna. Det hade inte kunnat undvikas med hjälp av en extra korrekturläsare.)

Jag har landat i att vissa fel inte går att förutse, och att man lätt kan slå knut på sig själv om man försöker. Det blir alltför tidsödande och dyrt att försöka bygga bort varenda risk. Istället får man acceptera att shit happens, och att då ha en process på plats för hur man hanterar de saker som går fel.

***

Det är ju lite känsligt det här – jag vill egentligen inte skriva om fel och misstag, utan min instinkt är att låtsas om att allt är perfekt. Så som det känns när man scrollar runt på inredningskonton på Instagram.

Men jag känner tillräckligt många i branschen för att veta att detta är något alla kämpar med. Kunder som blir missnöjda, av olika anledningar.

Hur gör man då? Hur får man en kund, som blivit missnöjd på grund av något fel, att bli nöjd till slut? Jag skrev om denna process för ett par år sedan, och nu när jag läste igenom den insåg jag att den fortfarande håller. Om ni vill kan ni läsa den här: 7 steg från missnöjd kund till nöjd kund.